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企业财务活动包括_关于企业财务管控体系建设的几点思考

来源:管理论文 时间:2019-04-13 点击: 推荐访问:财务管控体系

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摘要:随着企业集团经营规模、经营领域的不断扩大,财务管控在保障企业集团实现战略发展目标方面的作用日益凸显。为此,本文从概述企业集团财务管控目标、特点、模式等相关理论入手,以建立全面预算体系、资金管控体系、财务风险控制体系、财务管控量化考核体系为切入点建设企业集团财务管控体系,并将强化内部审计管理、强化财务人员管理作为配套措施,为财务管控体系的高效运行提供有力支撑。
  关键词:企业集团;财务管控体系;全面预算;财务风险
  财务管控指通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对日常财务活动及资金运动进行组织、指导、督促、约束和控制,确保财务目标实现的管理活动。随着市场经济的发展,组建企业集团成为了众多企业提高竞争优势的重要途径。财务管控作为企业集团强化管理的有效手段,在保障集团实现整体目标、促进集团持续健康发展方面起着重要支撑作用。现阶段,企业集团普遍存在法人级别多、联系纽带复杂、跨区域经营等特点,增加了集团财务管控的难度。为此,必须积极建设与企业集团战略发展相适应的财务管控体系,以确保集团企业价值最大化目标的实现。
  一、企业集团财务管控相关理论概述
  (一)企业集团财务管控的目标
  企业集团组建的根本目标在于优化配置资源,实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分,必须服务于这一目标的实现,因此,企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言,其财务管控目标可从以下三个层面进行分析:在集团层面的财务管控目标,即在集团战略目标的指导下,制定、实施集团总体财务战略,服务于集团战略目标的实现;在职能层面的财务管控目标,即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置,实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化;在运营层面的财务管控目标,即降低代理人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。
  (二)企业集团财务管控的特点
  1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征,集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系,集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利,同时也需要承担财务上的法律责任。故此,企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。
  2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层,其与下属企业所处的管理层级不同,所以财务管理权限也各不相同,这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩,集团会给子公司相应的财务授权,使之拥有财务决策的权利,借此来发挥其经营积极性,这样集团内便会出现若干个财务决策中心,但核心的财务决策权却仍在集团总部手中,其余的则层层下放至各个子公司,由此便形成了多层次化的财务决策。
  3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分,其不仅需要承担自身的经营活动,而且还需要组织、协调、指挥成员企业,并以股权作为基础管理整个集团,从而使其形成统一的整体,有序运行、协调发展。
  4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易,如产品购买、资产转移等等,若是这些关联交易均以市场价格为依据进行,则不会对集团的经营造成影响。然而,实际情况却并非如此,有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据,而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格,进而达到利润转移的目标。
  (三)企业集团财务管控的模式
  随着企业集团组织模式的变化,其财务管控职能也随之发生了变动,由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据,具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式,如表1所示。
  1.集权型财务管控模式
  该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控,拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额,制定统一的成本、费用标准和范围,子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制,有利于实现资源合理配置和高度共享,提高财务管理效率,降低企业集团运行成本。但是,这种财务管理模式过于僵化,容易造成信息不对称,难以适应复杂多变的市场经济发展,严重制约了子公司理财的积极性和创造性。
  2.分权型财务管控模式
  该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权,依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东,不对子公司的市场战略定位予以干涉,仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时,分权制易加剧各子公司之间的不协调性,难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为,内部资源浪费问题严重。
  3.折中型财务管控模式
  该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式,将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色,主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩,在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控,而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势,规避过于集权或分权所产生的经营风险,是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。
  二、企业集团财务管控体系的建设
  (一)建立全面预算体系
  全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段,应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式,对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理,促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。   1.确定预算目标
  企业集团在对全面预算管理目标进行确定时,除应考虑企业内部和外部环境之外,还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此,预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现,并将该战略目标作为导向,为年度预算目标指标的确定提供指导。同时,应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
  2.科学编制预算
  企业集团应做好预算前的预测,可采取弹性预算法,如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素,用概率分析法得出最佳的收入预期值;成本支出预测则应遵循谨慎原则,以成本数学模型进行分析,依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时,要本着总分、上下、内外相结合的原则,并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑,以科学合理的程序和方法,编制满足市场需求的全面预算。
  3.预算执行与控制
  在执行预算的过程中,受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响,经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况,因此必须对偏差成因进行分析,制定和落实控制措施,防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准,即将预算差异设定在±10%,若差异在这一范围内,则认定为可接受的差异,若差异超出这一范围,则必须对差异的性质进行归类、分析,查找产生差异的原因。通常情况下,企业集团预算偏差可归为以下几类,如表2所示。
  企业集团在分析预算偏差中,要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素,加强对可控因素的控制,并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内,以确保集团预算目标的实现。
  4.落实预算考评
  预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式,通过预算考评,能够确保预算不流于形式。为此,企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评,也就是对企业集团经营业绩的评价,此时其属于一种优化措施,可以使利润预算管理系统的运行达到最优化;另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价,属于一种激励和约束措施。在预算控制中,预算考评是不可或缺的重要组成部分,由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评,故此它属于动态的、综合的考评。
  (二)建立资金管控体系
  1.资金完整性的管控
  在对资金完整性进行管控的过程中,集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。
  (1)收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序,来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致,借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多,如增值税发票、运输发票等等,为了便于核对,可建立发票存储管理系统,并设置专人进行抽查,这样能够及时发现错误并加以制止。
  (2)银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项,借此来确保银行存款的完整性,同时可编制存款余额调节表,对未到账的款项原因进行分析,以便及时追回相应的资金。
  (3)业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性,若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。
  (4)往来账控制。要定期对往来账进行核对,及时查处挪用、贪污企业资金的行为,并对单位资金的回收效率进行评价。
  2.资金安全性的管控
  由于集团的资金种类较多,所以必须做好安全性方面的管控工作。
  (1)资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点,借此来维护企业集团的资产安全。
  (2)库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内,多出的部分直接存入银行,借此来降低资金的安全风险,使资金能够高度集中,这有利于避免资金短缺的情况发生。
  (3)岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则,制定不相容岗位相分离的控制制度,以实现互相牵制和相互监督的目的。
  3.资金效益性的管控
  为实现企业集团经济效益最大化的目标,要合理运用各种手段进行筹资和投资,借此来提高资金的利用效率,达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时,应当在准确预测一定时期资金存量的前提下,实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略,同时,还可以借助收回公司投资的方法,来缓解资金缺口问题。此外,为实现企业集团的战略目标,可在筹资和投资决策的过程中,组织相关人员对各种方案进行综合分析,制定最为合理可行的决策。
  (三)建立财务风险控制体系
  1.建立财务风险预警机制
  企业集团应建立财务预警机制,以规避财务风险,最大化减少集团经营损失,从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务,有必要提高各成员单位的风险管理意识,强调价值链风险和规模风险的识别,构建风险预警体系,具体如下。
  (1)建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表,集团要对各成员单位的现金流情况进行监控,掌握现金流动情况,做好定期汇总分析,明确现金流风险处于何种风险等级,进而为实施风险防范策略提供依据。
  (2)建立短期预警体系。若集团运营资金充足,则会确保集团各项业务有序运转,若集团运营资金短缺,则会将集团陷于危险的境地。为此,集团应根据全面预算对资金进行合理规划,建立短期预警体系,将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。
  (3)建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控,从大局和长远的角度出发,判断长期债务对集团经营产生的影响。
  (4)建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况,设定费用上限,若成员单位超出费用上限,集团应发出财务警告,以约束各单位严格控制费用,避免造成集团运营资金短缺。   2.建立财务风险评估机制
  财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析,并作出定性评估和定量评估,为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面,应运用主要险排序、问卷调查等方法,从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构,并对未来发展的性质做出评估;在定量风险评估方面,应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析,进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险,评估各类风险对集团造成的影响。
  3.建立财务风险应对机制
  根据财务风险评估结果,制定企业集团的风险应对策略,主要包括以下三个方面:其一,风险规避,即退出或避开会产生风险的财务管理活动;其二,风险降低,即降低发生风险可能性或影响的措施;其三,风险分担,即将风险转移分散,自身仅承担一部分风险;其四,风险承受,即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合,确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。
  (四)建立财务管控量化考核体系
  企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合,以真实、全面地反映财务管控的成效,具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标,如表3所示。
  在财务管控量化考核体系中,应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系,采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分,具体步骤如下。
  第一步,企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小,此时可以忽略不计,而对于比较大的损失,则必须从企业实际利润中加以扣除。
  第二步,由于调整因素的定量比较困难,所以可按照可行性和必要性的原则,进行综合分析,并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。(1)政策变动引起的利润变化,如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变,因这一变化与经营者的业绩无关,故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。(2)上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见,如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。(3)经营者无法控制的情况,如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征,即不可预见性。
  第三步,按照企业经营者可以控制的利润,采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标,得出经营者所应获得的实际利润的评价结果,为使该结果具有可比性,应采用与企业绩效评价相同的分类标准,计算方法则与绩效模型相同。
  三、企业集团财务管控体系的配套措施
  (一)强化内部审计管理
  企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障,这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计,并将审计信息及时传递给集团管理层,为决策提供可靠依据。
  1.设置审计机构
  集团董事会可下设审计委员会,其职能包括制定保障内审工作独立性的制度,使内审不受外界因素干扰,并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估,为集团董事会提供决策参考依据;集团可在下属的主要子公司设立审计委员会,并由总部审计委员会直接领导,具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构,可由审计方面的专家组成,审计执行部门直接向审计委员会报告工作,全部审计决策均由集团审计委员会负责制定,并由集团董事会批准后落实执行,这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗,主要子公司的内审人员则由集团直接任命。
  2.规范审计内容
  在财务审计方面,其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料,看其是否与国家及集团的财务制度规定相符;在经营审计方面,其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况,看其是否按照集团相关规定进行优化配置;在项目审计方面,其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。
  (二)强化财务人员管理
  1.实行财务负责人委派制
  企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状,并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中,应签订岗位责任书,详细规定财务负责人的职权,同时还应对薪酬和考核机制加以完善,按实际工作性质制定合理的薪酬,由集团负责统一发放,此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐,并经由集团董事会审批后进行统一委派,这些人员全部归集团直接领导,用人单位有权对其工作情况进行监督,考核与任免则由集团母公司全权负责。此外,子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训,各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。
  2.提高财务人员综合素质
  企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式,来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质:其一,道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风,工作中要实事求是、遵纪守法,严格按照规章制度办事,不违反法律法规,廉洁奉公,坚持原则,认真做好本职工作;其二,诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质,要忠于上级和董事会的决议,工作中要以企业利益为出发点,严格保守商业秘密;对待下属要以理服人,对待同事要团结友爱;要客观诚信地反映各种数据,诚信纳税;其三,业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障,由于财务工作的专业性较强,所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能,这样才能胜任企业的理财工作。
  3.建设集团财务文化
  企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心,它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念,集团在进行财务文化建设时,应当将重点放在财务精神的描述上,这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时,应当遵循专业化、不冲突的原则,并充分体现财务专业所应有的特色,同时,应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分,并采取相应的传播形式,如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播,领导则应当起好积极的示范作用,通过领导以身作则,成为财务人员遵守财务文化的表率。此外,还应发挥出榜样示范作用,挑选优秀的典型人物,宣扬他们的思想观念,借此来感染广东快乐十分选二计划的员工。   四、结论
  在企业集团内外部经营环境不断变化的形势下,为了使企业集团始终保持市场竞争优势,企业集团必须明确财务管控在企业集团管理中的核心地位。在此基础之上,确定企业集团财务管控的目标,并根据自身发展情况合理选择财务管控模式,不断完善财务管控体系和相关配套措施,提高财务管控能力,使财务管控服务于企业集团战略发展目标的实现。
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