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国有企业负责人薪酬制度改革方案|国有企业负责人薪酬制度改革问题研究

来源:管理论文 时间:2019-06-14 点击: 推荐访问:2018国企薪酬制度改革

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摘要:在国有企业改革及中央企业薪酬改革相关政策陆续出台的背景下,本文从厘清国有企业薪酬存在的主要问题出发,以某国有企业负责人薪酬制度改革试点为实例,综合固定薪酬、绩效薪酬及股权激励等多种方式对国有企业负责人薪酬改革的必要性和相关对策提出一些思考和建议。
  关键词:国有企业负责人 薪酬改革 股权激励 虚拟股权
  一、本文提出的背景
  国有企业是我国国民经济的重要支柱,对国民经济的发展起着举足轻重的作用。面对新形势新任务和国有企业改革发展中的新问题,党的十八届三中全会《决定》提出进一步深化国有企业改革的方向和任务。作为国有企业的掌舵人,国有企业负责人的薪酬一直以来备受社会关注,《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》于2015年1月1日起正式实施,这次改革对于深化收入分配制度改革,形成合理有序的收入分配格局,维护社会公平正义具有十分重要的作用。
  目前国有企业负责人薪酬管理存在激励不足和激励过当的问题,虽然大部分国有企业实行了年薪制,但是企业负责人年薪制在考核和实施过程中仍存在不尽如人意的地方,给国有企业的发展带来了一定的影响。经济进入新常态后,也带来了新的问题,有必要对现行的国有企业负责人薪酬制度进行调整。
  二、国有企业负责人薪酬存在的问题
  (一)薪酬制度缺少弹性
  按照国务院国资委对国有企业负责人的薪酬管理制度,国有企业负责人副职的年薪系数在企业主要负责人年薪系数的0.6~0.9之间确定,具体标准由企业根据岗位、职务、工作表现和业绩确定。但部分国有企业在制定公司的绩效考核制度时,并未将企业负责人副职的薪酬考核纳入到相关考核制度中,造成国有企业领导班子考核制度的缺失、不健全,也直接导致国有企业负责人副职之间的平均主义,无法体现岗位分工、工作量和工作难易的区别,更与个人的工作表现不直接挂钩。
  按照市场化原则,国有企业负责人的薪酬应该与所领导企业实现的经营业绩紧密挂钩,经营业绩好则企业负责人的薪酬应该随之弹性增长,若经营业绩大幅下降或者亏损,那么企业负责人的薪酬也应该得到充分的体现,在薪酬上给予一定的负激励,作为其日后改善提高的动力和压力。但实际情况是国有企业负责人的薪酬与企业经营业绩的好坏联系并没有十分紧密,部分国有企业负责人的薪酬几乎是旱涝保收,以中海集运为例,据报道2013年中海集运亏损超26亿元,但其董事长拿到了79万元年薪。
  (二)薪酬制度缺乏激励性
  经过多年的发展和探索,国资委对所出资的企业制定了国有企业负责人薪酬管理办法,规定国有企业负责人的薪酬由基薪和绩效年薪构成,基薪不与业绩考核结果挂钩;绩效年薪与经营业绩考核结果挂钩,以基薪为基数,根据企业负责人的年度经营业绩考核分数和考核级别,在基薪的一定倍数之间确定。国有企业负责人的薪酬与企业的整体效益建立了联动关系,但绩效年薪对国有企业负责人设定了上限,企业超额收益部分无法完全体现在负责人的薪酬中,也导致部分国有企业负责人容易满足于刚刚好实现国资委的考核目标,在增强企业盈利能力继续做大做强企业方面的动力不足,这种方式出现了薪酬结构单一,贡献、责任与收入严重不符等问题,造成企业的绩效管理体系不能够发挥应有的作用。
  三、A集团公司负责人薪酬制度改革分析
  (一)A集团公司薪酬制度介绍和解析
  A集团公司是某市国资委所属的国有集团公司,A集团公司所处的行业属于竞争较为激烈的汽车行业,A集团公司负责人的薪酬由国资委制定,考虑到A集团公司市场化程度较高,公司治理完善,并且公司领导层谋求变革的意愿比较强烈,市国资委将A集团公司作为薪酬改革的试点企业,将负责人的薪酬改由基本年薪、绩效年薪和股权激励(实施虚拟股权分红制度)三部分组成,在基本年薪和绩效年薪方面沿用中央企业负责人薪酬改革的相关思路,即基本年薪是将按照上年度市属国有企业在岗职工年平均工资的2倍确定,基本年薪按月支付;绩效年薪根据年度考核评价结果的不同等次,并根据负责人承担的经营责任、经营风险等方面的差异调节系数,规定绩效年薪不超过负责人基本年薪的两倍,绩效年薪按考核年度一次性兑现。
  针对本次薪酬制度改革,除了继续采用基本年薪和绩效年薪外,A集团公司根据公司的实际情况并结合行业竞争需要制定了企业负责人虚拟股权激励实施细则,股权激励采取虚拟股权的方式,虚拟股权指公司向激励对象定向发行一定数额的股权,满足一定条件后激励对象所持有的虚拟股权享有分红权,个人通过股权激励取得的收入不得超过个人薪酬总水平(含通过股权激励所取得的收益)的30%。
  虚拟股权份额分配基于职务、责任、权利和义务相结合的原则确定,虚拟股权授予总量不超过公司股本总额的10%,个人授予的虚拟股权数量不超过公司股本总额的3%。在2016~2018年三个会计年度中,分年度对公司业绩进行考核,每个会计年度考核一次,以达到公司业绩考核目标作为提取虚拟股权激励基金条件。若未能实现业绩目标,则企业负责人所持有的虚拟股权不得进行分红,反而还会受到负激励,即公司以激励对象所持的虚拟股权总数为基础按照25%的比例收回激励对象虚拟股权,剩余的虚拟股权再按照规定参与下一年度的考核及分红。
  以A集团公司总经理为例,按照虚拟股权方案总经理获得了公司股本总额2%的虚拟股权数量,假设A集团公司在2016年度实现了既定的业绩考核目标,且实现净利润1000万元,则总经理可获得20万元的虚拟股权分红奖励(假设该20万元未超过薪酬总水平的30%);若A集团公司没有实现2016年度的业绩考核目标,那么总经理的虚拟股权数量将从占公司股本总额的2%减少至占公司股本总额的1.5%,假设A集团公司在2017年度实现了业绩考核目标且实现净利润1000万元,因为受2016年度未完成业绩考核目标的影响,总经理的虚拟股权数量被收回了25%,那么他个人2017年度虚拟股权分红金额相应就减少至15万元。通过这种动态的调整,有效地将总经理的个人利益与公司的经营业绩指标结合在一起,给企业的负责人团队增加了压力同时也平添了动力,改变了以往做好做坏一个样的状态,有利于国有企业的做大做强和更好地参与市场竞争、更好的实现国有资产的保值增值。   (二)A集团公司薪酬制度的创新优势
  A集团公司负责人薪酬改革的创新在于引入了虚拟股权分红制度及阶段性、有针对性的引入实施职业经理人制度,该创新制度具有以下几方面的优势:
  1 解决了股权激励来源不足的问题
  不同于实际出资认缴企业股权,虚拟股权激励打破了股权激励持股时间要求,拓展了股权激励的来源,并且对激励对象进行激励时不需要稀释原有股权或改变公司现有股权结构,是股权激励机制的创新发展。
  2 降低了股权激励的成本,使激励对象更容易接受和认同
  在市场通常所采用的股权激励方案中,一般是激励对象认购企业增发的股权或者是企业回购公司的股权并授予给激励对象,都会面临着激励对象认购的成本过高或者是企业回购股权定价不合理等问题。向激励对象授予虚拟股权及分红权,则不需要激励对象实际出资,可大幅度降低激励成本,在操作上更简单、快捷,更容易获得激励对象的认可。
  3 实现长期激励和约束相容,规避短期投机行为
  不同于企业年度业绩考核,虚拟股权分红权来源于公司长远发展和资本保值增值后的收益分配,并且虚拟股权分红制度可以调整为激励对象在退休后仍然可以享受一段期间(如三年或五年)的分红,使企业负责人的收益与公司的长远发展密不可分。虚拟股权的授予数量与激励对象的职位、贡献、工作难易程度以及收益期相匹配。
  四、进一步完善国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理的建议
  (一)重新界定国有企业负责人的身份。明确国有企业负责人的职责
  在市场发挥资源配置基础作用的前提下,应重新认清国有企业负责人的身份。过往的经验和教训已经告诉我们国有企业负责人会带来以下问题:短期利益重于长期利益;企业的持续发展缺乏保障;高管责任与收益难以趋向一致。在推进国有企业负责人薪酬制度改革时,重新界定国有企业负责人的身份是推进国有企业薪酬制度改革的前提。
  (二)对国有企业进行分类管理和考核。探索“同类同策”的国有企业负责^薪酬考核方式,提高考核的适用性和针对性
  针对企业不同的分类、规模和业务功能定位,最为理想的考核方式是实行“同类同策”。根据各类企业不同的实际情况,设置不同的业绩考核指标并侧重不同的考核点,建立一个统一的国有企业负责人薪酬考核制度,对薪酬的考核体系做出明细的规定,按照统一的考核体系和标准进行业绩评价。
  (三)探索试点股权激励方案
  既可以实行A集团公司所采用的虚拟股权分红的激励方式,也可以推行用国有企业负责人一定比例的薪酬购买所在公司股权的方式,切实将国有企业负责人的个人利益与公司的发展目标有机统一起来,允许国有企业通过多种方式试行试点股权激励。
  (四)在国有企业负责人中建立职业经理人制度
  建立市场导向的选人用人和激励约束机制,通过市场化方式选聘职业经理人依法负责企业经营管理,职业经理人薪酬结构和水平由董事会按市场化薪酬分配机制确定,职业经理人实行任期制和契约化管理,按照市场化原则决定薪酬,可以采取多种方式探索中长期激励机制。

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