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【安利是什么意思】安利50年巨人之路

来源:知识百科 时间:2019-04-25 点击: 推荐访问:进击的巨人安利叶

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策划/执行 本刊编辑部   孔子曰:“吾十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲”。   2009年,安利迎来了“知天命”之年。中国人对“知天命”的理解是,50岁就能知道天地万物的道理,并能够掌握自己的命运。
  安利显然已经参透全球化的跌宕起伏,牢牢地掌握住了自己的命运。
  在过去的50年里,安利已经从地下的小作坊成长为一个参天巨人。2008年,安利全球销售额高达82亿美元,拥有超过300万人的直销商,提供450种产品,业务遍布全球。
  巨人是如何形成的?
  我们把巨人拆开,去看它的头、心、脸、胸、手、脚、眼、口和衣,就可以发现,安利巨人也经历了从平凡到伟大,从弱到强的过程。
  你可以从安利巨人的身上找到无数的优点,也能找到无数的缺点,更重要的是能找到克服缺点的方法。
  
  头:安利商业家族的诞生
  周意立
  
  “头,首也。”――《说文》。头既有头脑的意思,也有首领的意思。
  安利家族无疑就是安利的大脑,正是在安利家族50年的领导之下,安利成为了真正的巨人。
  
  1939年的一天。理查?狄维士站在路口,竖起大拇指,他要搭车去学校,当时他还在密歇根大湍市基督高中就读。
  杰?温安洛开着自己的福特车,从离理查?狄维士家的几个路口外开出,他要开车去学校上课。15岁生日的时候,负责汽车销售的父亲送给他这辆福特汽车。由于杰?温安洛在学校的人缘极好,他利用福特车搭同学到学校,兼赚零用钱,每周可以赚到25美分。
  这时杰?温安洛的车停在了理查?狄维士的身边。他们是校友,而从这次不经意的顺风车交易开始,安利家族,这个让后人称奇的商业家族开始诞生。
  经过50年的快速发展,安利已经成为一家超级大型跨国企业集团,而作为家族企业,安利则更加显得与众不同。在2003年1月,美国季刊杂志《家族企业》对全球最大200家家族企业的排名中,安利公司的母公司――美国安达高集团位列第104位;在《福布斯》杂志2004年全美最大100家私人企业排名中,安利名列第19位。
  安利家族的第一代和第二代领导人对公司的发展都起到了至关重要的作用,而随着安利在美国甚至全球的名气高涨,安利家族的凝聚力和影响力与日俱增。
  
  惊人的商业默契
  杰?温安洛,拥有一头波浪般的砂金色头发,坚毅的下巴,被人称作Mr. Inside(内向先生);理查?狄维士天性活泼,神态酷似当时的喜剧大师乔伊?毕晓普,外号Mr. Outside(外向先生)。
  两人性格迥异,却因此成为了一对互补型的绝佳拍档。一般来说,杰主内,理查主外,分工有序。如果两人意见出现分歧,他们必会充分沟通和交流。只要其中一个人不同意,另一个人决不会擅自行事。
  杰和理查在商业意识上有种惊人的默契。二战期间,两人都参军入伍,在往来的书信中,他们就都已意识到,“战争迟早要结束,我们必将回归正常生活。那时,我们必须认真思考并决定,我们如何度过一生才会被后人铭记。”两人在那时就已经达成了共识,不给别人打工而是一起创造未来。
  随后的几十年里杰和理查再也没有分开。
  二战结束后,当遨游在天上的飞机让世人惊奇之时,美国人都深信以后将会是飞机的天下,大家全都会开着飞机上下班,淘汰速度缓慢的福特车。退役后的杰和理查将好奇变成了商机,他们从飞机培训入手并且做得有声有色。
  但飞机行业的潜力远没有他们想象中的大,1948年,杰和理查开始思考,他们的事业到底在何方。这两位年轻人需要更刺激的人生,于是他们决定去历险:驾驶游艇历险加勒比海。
  两个胆大的航海门外汉不出意料地真正遇险,他们的船沉没了,幸运的是他们被一艘货轮搭救。此后六个月,他们又坐着小舢板、货轮、火车、飞机完成了在南美洲的历险。在这个冒险过程中,杰和理查讨论了未来的方向:先成立以二人名字为名的Ja-Ri公司,这就是安利的前身。
  Ja-Ri公司在初期五花八门,什么都卖。譬如他们进口了海地的桃木,生产有专利权的摇动木马。虽然木马质量上乘,但由于价格太贵,且推出市场的时机不合适,经营这间玩具公司成为他们早期创业经历中最惨淡的一段日子。
  就在他们历险期间,杰的表哥给他父亲介绍了一种叫纽崔莱的直销产品。等他们从南美回来,已经服用了一段时间纽崔莱的杰的父母就告诉杰这种产品的好处,并敦促他与表哥见面商谈。
  1949年8月15日,杰一人去找表哥。深谈之后,杰才知道表哥就是靠这种小药丸,一个月能赚1000美金。低投资,高收入,基本无风险,杰猛然发现这就是他们一直以来寻找的生意。于是他们的Ja-Ri公司又多了一项生意,就是经销纽崔莱。
  很显然,杰和理查就是安利第一代天才推销员。到1958年时,杰和理查拥有的直销商已经突破5000人。但由于纽崔莱公司高层斗争和经销商等原因,他们最终决定,依靠纽崔莱的经营模式,摆脱纽崔莱的束缚,创办了安利公司。1958年夏天,杰?温安洛和理查?狄维士召开了高级直销商会议,提出多元化计划,大幅扩充直销商品的种类,以同样的力气,获得最大的销售额。幸运的是,参会的直销商都愿意追随他们。这些忠心的人,日后成为了安利的核心骨干。其他直销商听到这个消息,也纷纷希望加入。
  杰和理查将新公司命名为Amway,即美国之路。理查解释说:“我们之所以把公司命名为Amway,是因为尊重私有财产及崇尚自由企业的美国式作法,才是我们最好的选择。”
  安利传奇从此开始。
  
  精心培育第二代
  杰和理查各自有四个子女,他们很早就为子女规划了未来。杰和理查的子女从小便受到安利企业文化和父辈的影响,并在后期逐渐接触到安利公司的各个部门,从基层到高层,走过了安利所有的运营程序。
  1992年6月,8个孩子全部加入安利政策委员会。根据杰和理查的设想,这是领导层接棒计划的第二阶段。
  1992年12月,76岁的理查?狄维士因心脏移植手术而退位,长子狄克?狄维士接替父亲成为公司总裁,同时出任日本安利公司和安利亚太区有限公司的总裁。这一变动带来了一个独特的由两代人组成的管理层,这一阶段持续了两年。1995年9月,杰?温安洛退休,长子史提夫?温安洛被任命为公司董事会主席。
  其他成员也分别占据了安利的各个主要职务。南茜?温安洛任目录产品与通讯副总裁,卓丽?狄维士、芭芭拉?温安洛任公共事务副总裁,狄夫?温安洛任高级营运副总裁,德?狄维士任北美洲行政总裁,丹?狄维士任亚太区公共事务副总裁。
  至此,杰和理查的家族企业构想初步有了雏形。
  “我的主要成就就是将这家公司由一个类似家族街边小店似的私人企业改组成为一个世界级的跨国公司。” 狄克?狄维士曾经说道。
  安利第二代领导人在接过创始人的岗哨后,既继承了父辈们所秉持的价值观念,又没有完全照搬父辈们创造的天下,他们做到的是创新和进一步扩张,正如杰在1997年的安利内刊中所肯定的那样,“相信在孩子们手中,我们的信念将被发扬光大,安利的事业将蒸蒸日上。”
  1999年11月,史提夫?温安洛以每股18美元的价格收购安利亚太公司15%的普通股股票,以搭建公司全球化架构。随后,他又进行机构重组,创建了新的母公司――安达高(ALTICOR)。 其下属的子公司包括:安利(Amway)、 捷星(Quixtar)、捷通(Access)和PVXIS INNOVATION。 史提夫?温安洛和德?狄维士分别担任安达高(ALTICOR)公司的董事长和总裁。
  “我们的父辈会考察我们是否对这家公司有很大的兴趣,是否愿意继续来管理这家公司。这个过程比较微妙,但其中最重要的一点还是要有一个坦诚的对话。” 德?狄维士说过,安利的创始人们正是通过这些相关的手段打造了后期强势的接班人,同时在对后来接班人的培养上,安利公司创始人们则使用了不同的培训方式,也成就了后期接班人在能力上的突破和创新。
  2002年4月,46岁的狄克?狄维士宣布退出安利事业,转而从事社区福利事务,并担任世界直销协会联盟的主席。其弟弟37岁的德?狄维士成为了狄克的接任人,继任安利公司总裁,与史提夫成为共同引领公司航向的“双驾马车”。
  “安利的第一代领导人和第二代接班者之间大概花了15年的时间来完成接替。”德?狄维士在2008年接受采访时曾提到。也正是这漫长的15年,使得安利这个跨国巨头能够在第二代继任后依然发挥了其超级大企业的辉煌。
  
  家族影响力
  安利在50年的时间里发展成了明星企业,而安利家族也成为了明星家族,他们在美国甚至世界都有着非凡的影响力。
  在安利的历史上,美国总统的戏份较重。杰和理查与美国总统福特都出生在大湍市,这样的老乡情节使得安利与福特总统结下了不解之缘。
  安利总部的主厅落成于上世纪70年代中,当时的美国总统福特曾出席庆典仪式。而当杰于2004年去世之时,已经卸任的老福特也发来唁电,并称其是一个热爱家庭的人,在事业上更是一位世界级的领导者。而理查在他所撰写的《积极人生的十种力量》中也提到,“杰拉尔德?福特总统在位期间,只要我到华盛顿特区就会给白宫打电话,问问他是否有时间聊聊天。他的日程秘书经常会鼓励地说,‘他会很愿意见到你。他需要见见家乡的人、不会把谈话内容公布出去的人。’”
  在美国商会96年的历史中,只有一对父子都担任过商会主席的职位。他们就是杰?温安洛和史提夫?温安洛父子。
  杰在1979和1980年间就任美国商会主席,2001年荣获美国商会授予的“服务美国企业终身成就奖”。史提夫在2001和2002年间就任美国商会主席,现为美国商会董事、美中贸易全国委员会成员。在为期一年的任职期间,史提夫代表商会出访了11个国家,并与许多国家领导人会见。史提夫上任后的首站访问就是中国。
  颇具传奇色彩的是,1996年,以埃里克?普林斯为财富轴心的一批军事狂人创建了黑水军事训练营,以满足对政府外包的需求,“9?11”事件后,黑水通过各种内部关系,拿到天价合同,并被秘密部署到阿富汗。至今,黑水公司拥有2300名保安服务于世界上9个国家,另外还有2万人随时待命。这家公司拥有20架飞机和自己的情报人员,与正规军相比,装备毫不逊色。
  而埃里克的姐姐贝西,则在20世纪80年代嫁给了前安利领导人狄克?狄维士,而贝西随后成为密歇根州共和党主席。在随后的岁月里,安利一直是美国共和党的强烈支持者。
  
  心:确立安利直销模式
  刘辉光
  
  “君者中心,臣者外体。”――《四子讲德论》。心有心脏,核心之意。
  从1975年到1979年,安利打赢了与美国联邦贸易委员会的官司。从此之后,安利的直销模式成为全球经典,也成为了安利数十年辉煌的核心。
  20世纪70年代,美国发生了很多大事。
  1973年的石油危机,对美国造成了巨大的冲击,其造成的恐怖丝毫不亚于2008年的金融危机。
  当时美国经济缩水1/3,联邦赤字从47亿美元增加到452亿美元,通货膨胀率从3.4%上升到12.2%,失业率从4.9%上升到8.5%,劳动生产率增长从6.6%下降到1.9%。
  美国人焦头烂额。大量的失业人群涌入到了低门槛的直销行业,金字塔、多层次直销、单层次直销都赢得了自己的“客户”。
  当时越来越多还无法准确解释的“违规操作”引起了美国新闻媒体的关注,也让监管者美国联邦贸易委员会头痛。
  就在1974年到1975年一年之间,美国联邦贸易委员会接连起诉了三家违规企业,分别是“假日魔术”、“捷洛瓦”和“可卡斯”,这三家企业最终都被认定是非法的金字塔模式。在此之后,金字塔模式成了美国联邦贸易委员会判定一个企业是否非法的一个重要标准。
  这个标准非常重要,在1975美国联邦贸易委员会盯上第四家企业安利时,美国联邦贸易委员会已经有了合适的案例标准――美国属于英美法系,判例法占据主导地位。
  从1975年到1979年,美国联邦贸易委员会花了将近5年的时间来判断安利的身份,到底是金字塔模式还是合法的商业模式?
  之所以花这么长时间,一是因为安利已经经营足足15年,企业规模不小,而且开始了海外扩张;二是安利的商业模式与美国联邦贸易委员会之前调查的三家金字塔企业虽有明显的区别,但当时以美国联邦贸易委员会的经验,也无法准确地表述安利的模式。
  在美国联邦贸易委员会的93 F.T.C. 618文稿(判决书)中提到,1975年,美国联邦贸易委员会首次接到投诉,安利在其运营中以传销的模式大量招募新的经销商,他们并不以销售产品为主,而主要以拉人头为主。
  美国联邦贸易会委员当时认为,如果按照安利在当时的发展速度,很快便能达到市场的饱和以至于造成其模式和公司的崩溃。
  在接下来的4年时间里,安利创始人杰?温安洛和理查?狄维士奋力捍卫安利的名誉,最后于1979年胜诉。美国联邦贸易委员会在反复调查研究后作出最终裁决,宣布安利从事的直销属于合法事业,安利的运营方式成为判定合法直销与非法金字塔诈骗的标尺。该委员会认定:“安利明确阐明了多劳多得的理念――在安利获得的物质报酬均应来自营销人员的付出和服务品质。”
  值得一提的是,该委员会还在报告中指出,“考虑到安利的市场容量和从不做广告,其品牌忠诚度在同类产品中位列第三”,而且安利“在20年的时间里,成功地在竞争激烈的、由少数大企业垄断的洗涤用品市场赢得一席之地”。
  尽管安利赢得了最终的胜利,但美国联邦贸易委员会也挑了安利的毛病并做出限制,譬如70%的产品必须用来销售给最终消费者,以避免囤货现象的泛滥;每个经销商必须拥有至少10个以上的消费者;允许合理的回购等等。
  有趣的是,这些限制也被许多国家和地区的企业引用,他们以安利被限制的情况做参照,以求获得合法的身份。不过,由于国情的差异,不少国家的检察官或是监管者对限制的理解不一样,譬如说70%的限制就曾出现过很多版本,有的国家要求严格,有的国家又很放松。
  安利的胜利还有着多重的意义。美国联邦贸易委员会在调查安利以前确定了金字塔为非法模式,在调查安利之后安利的直销模式就成了合法直销的标尺,在后来的数十年里包括美国在内的众多国家和地区,在判断企业合法或非法时,都会用金字塔模式和安利模式做参考。
  譬如1999年,世界直销联盟在向欧盟委员会投递报告讲述直销、传销、金字塔的区别时,就援引了安利和美国联邦贸易委员会的经典案例。报告中称,“安利模式已经成为美国直销的标准,并且与金字塔模式做出明确区分已有20年。”
  
  脸:安利品牌攻略
  覃澈
  
  “有女同车,颜如舜华。”――《诗?郑风》。颜,有脸面的意思。
  全球最知名的直销企业,中国最知名的直销品牌,这都是安利的脸面。就像安利对雅姿化妆品格外重视一样,安利擅长用最好的方式来提升品牌。
  我们经常会遇到一个问题,当我们向陌生人提起直销时,陌生人经常一脸茫然,当我们说起安利时,陌生人会马上说,“原来如此。”
  在中国,安利的知名度常常高于直销行业的知名度,这是非常罕见的,就像我们知道奔驰却不知道汽车一样难以想象。
  安利的品牌如此深入人心,自然有它的道理。
  
  台湾营销
  最新一次安利成功的品牌推广,是“安利心印宝岛万人行”。
  进入2009年,两岸正处于密切寻求契机,进行关系“破冰”的关键时刻,各方都在寻找最佳的方式进行交流。
  安利准确地把握了时代的脉搏,他们将“安利营销菁英进修研讨会”从日本、韩国搬到了中国台湾,并马上向有关部门进行申报。
  尽管两岸已经签署了直航协议,但如此大规模的旅行团尚属首次,因此在相关证件办理上,难度之大也可想而知。但尽管如此,在“特案特批”的原则下,从开始申报到成功出行,安利公司仅用了2个月时间。并最终于3月14日正式开启了前往宝岛的航班。
  就在安利出发的前一天,2009年3月13日,国务院总理温家宝在十一届全国人大二次会议上接受中外记者采访时,坦言希望能到台湾“走走”。
  安利的“心印宝岛万人行”创造了几个纪录:最多的大陆游客访台团体旅游人数,最高的消费金额,最大规模的媒体报道,还有可能是目前为止最快的申报速度。
  这一连串的纪录不仅让安利(中国)一时间得到两岸媒体的瞩目,更重要的是通过这种观光、参访的交流活动,在一定程度上拉近了两岸的距离,以自己的方式为两岸“破冰”贡献了一份力量。
  
  体育营销
  安利的“体育营销”可以说是安利中国十余年最重要的品牌推广方式,也取得了最佳的效果。
  让我们来回想安利的“体育营销”,给业界留下了多少经典瞬间。
  “东方神鹿”王军霞在13年前的亚特兰大奥运会上,赢得了女子5000米长跑奥运冠军,她身披国旗绕场奔跑的画面感动了无数中国人。而在最近的七年里,王军霞一次又一次地举着纽崔莱的旗帜跑遍中国大江南北,让“纽崔莱健康跑”的营销理念深入人心。
  王军霞之后,伏明霞、田亮、刘翔、中国男女体操队,一个又一个奥运冠军加入到了安利阵营,安利明白,在中国当前的体育环境下,奥运冠军对国人来说意味着什么。
  不过,安利的“体育营销”也存在着缺憾,姚明让NBA或者篮球成为了中国年轻人心中最火热的运动,虽然安利及时拿下了易建联和举办了少年NBA比赛,但与姚明和火箭队在中国的影响力相比,还差之甚远。而安利所拥有的NBA球队魔术队的主场安利球馆,也没有发挥出更大的作用。
  
  
  胸:为长远而改变的胸怀
  周意立
  
  “夫英雄者,胸怀大志,腹有良谋,有包藏宇宙之机,吞吐天地之志者也。”――《三国演义》。
  每一个世界级的跨国企业,都会全面体会各国的国情和波折,拥有包容的胸怀和远大的志向,才是企业长久之道,安利为迎合中国国情而做出的种种改变,正是胸怀大志所为。
  2008年中国业绩达176亿元的安利,与1995年时的安利已经有着太多的不同。在这十数年间,中国成为安利全球最大的市场,而安利(中国)为此所做的付出,与其业绩一样惊心动魄。
  1995年,当安利公司开始在中国推广它的直销模式的时候,正赶上了“传销热”,一群以“高价低质、诱骗洗脑、概不退款、盘剥下线”为特征的“老鼠会”风行全国。
  1995年10月,中国政府要求全面重新审核。结果安利第一家通过审核,审核后的41家公司,经国家工商局批准可以从事多层次传销。
  1996年4月,安利(中国)顺利通过国家工商局对传销企业进行的重新审查,再次成为国家认可的可从事传销的企业。
  1997年,在安利(中国)正式营业2年后,营业额就达到14亿人民币。 但就在其间,金字塔欺诈现象如影而至,并在中国发展出异地拉人头这种最具社会危害性的组织形式。
  早在1997年1月10日,当国家工商行政管理局发布《传销管理办法》,对多层次传销企业作了定性时,玫琳凯、安利等企业就遵照我国当时的法规依法申办了“传销企业”,并获准从事多层次传销。
  1998年4月21日,《国务院关于禁止传销经营活动的通知》正式出台,在巨大的风浪面前,安利的选择是主动停业。安利决定,数十个分公司、上千名员工立即停止工作,之后的3个月,每月意味着千万元人民币的利益损失,与中国业务关联的安利亚太公司股票,在纽约股市应声缩水20%,损失达1.2亿美元。
  安利主动停业的选择是正确的。1998年6月,国务院发布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》,允许安利、雅芳等十家外资企业开展在华直销业务,但必须转为“店铺+推销员”的经营方式。
  1998年7月,安利获得中国有关部门批准采用“店铺加雇佣推销员”方式重新开业,此后,安利超市或柜台式店铺在全国范围内相继设立,这些超市或柜台式店铺直接销售安利产品,所有商品均明码标价,直接面向顾客。
  此外,1998年6月,在暂停营业期间,安利公司毅然斥资一亿多元人民币, 购买了广州最现代化的商厦――中信广场的40和41层,充分表明了安利矢志扎根中国的信心和决心。
  2002年初,政府开始严厉打击非法传销、“经济邪教”的专项整顿,下发了《关于〈关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知〉执行中有关问题的规定》,安利随之进行了在华第五次整顿,开始逐步规范,并在业绩上取得了突破性的进展。
  2005年9月2日,国务院正式颁布两“条例”,单层次直销模式成为被允许的模式,安利等多数直销企业一直采用的多层次直销模式遭到否定。
  2005年10月24日,安利公司宣布,为适应即将实施的《直销管理条例》,安利公司将对现行的直销员薪酬体系进行调整,取消原经销商的团队计酬方式,要求经销商严格遵守通过销售产品的方式获得报酬的规定。
  安利获牌时,全国的核心经销商数量约4万人,为了在开放多层次直销市场之前,保障他们的切身利益, 安利计划动用至少2亿元的资金来稳定销售队伍。2006年12月12日,安利对外发布了全新的营销员工制度,营销员工的职责是从事市场营销,包括定点推广销售产品、产品示范讲解、产品展示展销、产品知识讲座等,其直销员报酬总额不超过其本人直接向消费者销售产品收入的30%。
  每一次看似对安利都会带来很大打击的政策,都被安利用调整和适应的方式挺了过来,安利自始至终都看好中国的市场前景,并没有在意暂时的得失。
  
  手:安利高层的中国公关之道
  周意立
  
  “在少年时,握手笑别,虽远不恨。”――《别王佐卿序》。握手今天多作为见面礼节。
  安利业务开到哪儿,安利高层就会到哪去握手。史提夫?温安洛和德?狄维士,利用双手,握遍中国大江南北,为中国成为安利全球最大市场,创造了良好空间。
  当安利公司在密歇根的地下室成立的时候,人们并不会想到它最终将成为一个大型跨国家族企业集团,拥有80多个国家和地区的市场。当郑李锦芬带着总部的希望开发中国市场之初,温安洛和狄维士家族也不会想像到现在中国市场的繁荣程度,不会想到自己会多次来华与中国政府高官们会面商讨安利的发展。
  在安利正式进入中国的近15年中,史提夫?温安洛和德?狄维士来中国不下20次,既有与中国中央领导的会见,也有与中国地方政府高官的沟通,甚至在安利创始人理查?德维士78岁之时,还来中国参加了安利(中国)10周年大会。
  史提夫?温安洛和德?狄维士频繁来到中国,为安利(中国)创造了最为良好的发展环境。
  
  主动式公关
  1998年,是安利中国公关最重要的分水岭。
  在1998年以前,史提夫?温安洛和德?狄维士几乎没到过中国。1998年之后,两位安利老大频繁进入中国,并且,多以考察者和投资者的身份出现。
  1999年4月,时任国务委员的吴仪在接见美国安利公司总裁狄克?狄维士时,要求对方将安利公司的经营经验与建议做出总结,提供给中国的立法管理部门做参考。为此,安利公司几乎进行了全球总动员。
  1999年7月,坊间传言,安利将一份长达100页的《中国直销发展的过去与未来》建议书及《 世界直销协会商德约法样本》、《直销管理规定样本》、《反金字塔销售规定样本》、《 中国直销企业界协会守则样本》摆在了中国政府相关部门的案头。
  安利在当时积极为中国直销的发展建言,同时也极力顺应政府的政策。2001年3月,吴仪再次会见狄克?狄维士时,提出安利公司应加强对营销人员的管理,提升他们的素质。 4月,安利在全国全面整顿营销队伍、暂停新营业代表和经销商申请,停止一切分享会议,对310位营业经理和800多位营业主任再培训,建立对他们的考核制度,对讲师进行资格考核和考试。
  2001又是一个重要的转折点。这一年,中国进入到了加入世贸组织最关键的阶段,而史提夫?温安洛当上了美国商会主席,在其两年的任职其间,先后多达5次来到中国。
  史提夫?温安洛的父亲杰?温安洛也曾任美国商会主席,这是美国商会历史上惟一的父子兵,温安洛家族在美国商会具有巨大的影响力。
  史提夫?温安洛在中国加入世贸的过程中,两次为中国游说,让美国国会支持中国加入WTO,并给予中国永久性正常贸易关系地位。
  2001年10月,温安洛刚刚上任美国商会主席,便出席了在上海举行的APEC会议,在会议上他高度评价了中国的投资环境和发展速度,并希望两国能够有广东快乐十分选二计划贸易往来和合作。他不仅要让中国的商界了解美国经济正在趋向好转,更重要的是要亲眼看一看中国经济的发展。
  在中国直销立法期间,史提夫?温安洛再次带着投资来到中国。2003年6月26日,安利公司与广州经济技术开发区签订增资协议,在华新增投资1.2亿美元。这是自非典发生以来,中国收到的最大一笔海外投资。
  不到一个月,史提夫?温安洛再次来到中国,拜访了广州市委副书记、市长、市政府党组书记张广宁,并给广州带来了4000多万美元的增资额。
  2004年,在中国政府出台直销立法前夕,安利公司多位高层于5、6月份两次访华,积极与中国商务部官员沟通交流,提供“直销立法意见书”参考范本。
  值得一提的是,2005年,安利(中国)成立10周年之际,安利的创始人之一的78岁的理查?狄维士参加了在北京饭店举行的仪式。对于安利在中国的表现他非常满意,也表现出安利对中国市场发展的重视。
  
  拓展地方市场
  除了与中央频繁接触,安利与地方政府也一直保持着良好的沟通,尤其是在直销立法前后和安利获得牌照之后,史提夫?温安洛和德?狄维士开始了中国大江南北游。
  2004年6月14日,史提夫?温安洛来到重庆,得到了时任市委书记、市人大常委会主任黄镇东,市长王鸿举的接见。史提夫?温安洛说,在安利公司将来的发展抉择中,重庆是一个“值得考量”的城市,具备进一步加大投资的可能性。
  2007年4月19日,德?狄维士也来到了重庆,并得到了重庆市市长王鸿举的接见。
  一天之后,德?狄维士和郑李锦芬一起转道广西,得到了广西自治区主席陆兵的接见,双方就投资合作等共同感兴趣的问题进行了交谈。德?狄维士表示,安利在广西一定守法经营,努力回报社会,进一步扩大在广西的投资,努力在合作中实现双赢。
  2007年6月21日,史提夫?温安洛来到天津,得到天津市市长戴相龙的接见。戴相龙表示,希望史提夫?温安洛作为美国商会国际政策委员会成员,为发展中美贸易作出更大贡献。
  2007年10月24日,德?狄维士得到河北省省长郭庚茂的会见,副省长付双建会见时也在座。
  第二天,德?狄维士又赶到了黑龙江,并得到了黑龙江省委副书记、省长张左己的会见。张左己说,此次总裁先生亲率公司高层来访,充分体现了安利公司在黑龙江省投资发展的信心和决心。
  2008年9月25日,辽宁省委书记、省人大常委会主任张文岳在辽宁友谊宾馆会见了史提夫?温安洛。张文岳对史提夫?温安洛的到来表示欢迎,史提夫?温安洛表示美国安达高公司将积极推进在辽宁省的投资合作。
  2008年10月28日,湖南省委副书记、省长周强在长沙会见史提夫?温安洛一行,周强说,湖南与安利的合作前景非常广阔,希望借助安利的全球销售网络采购广东快乐十分选二计划的湖南产品,不断深化双方的合作。
  史提夫?温安洛和德?狄维士在与中国地方政府的沟通中,投资几乎都是双方最为感兴趣的话题。
  
  脚:与系统共成长
  陕丹
  
  “公尝问康节曰:‘某何如人?’曰:‘君实脚踏实地人也。’”――《邵氏闻见前录》。
  安利有今日的成就,几大系统的脚踏实地功不可没。系统犹如安利的双足,没有双足,安利将无法前行,同样,双足也需要大脑的指挥,才能正确地走向成功彼岸。
  如何处理系统与公司间的关系,是让众多直销公司颇为头疼的一个命题。系统与公司很难称之为同盟关系,因为系统与公司有着各式各样的矛盾,但也不能划归到对立面,两者之间有着紧密的合作,用前美国副国务卿佐利克的话来说,称其为“利益攸关”比较准确。
  安利的扩张、发展与其系统的强大息息相关,贝瑞德、耶格、N21、卓越都是全球知名的系统。系统理念引入后,国内直销领导人开始重视培训并加强工具流的使用,而采用系统运作、兵团化作战的国内直销公司也取得了超越以往的成就。不管国内直销系统承认与否,事实上,目前大多数直销系统在构建上都是以安利系统为学习对象。不过,在细节方面,国内直销系统还有很多需要学习的地方。
  企业的发展离不开系统的发展壮大,但同时,企业也需要对系统有极大的管理能力,以防止尾大不掉的局面出现。事实上,从有直销行业以来,与系统的博弈关系就成为绝大多数直销公司共同的烦恼,英特莱德事件就是一个最好的例证。
  
  日益突出的矛盾
  在经历了1998年“一刀切”的短暂低迷之后,安利又迎来了一个高速增长的时期,其中安利麾下的耶格系统在中国的表现最为抢眼。
  2000年至2001年期间,直销行业的运作还相对松散,系统的概念虽已被引入国内,但真正能领会系统构建方法的人并不多。
  凭借着超前的系统理念,耶格系统就在此时异军突起。对于当时很多正处在迷茫中的直销人来说,耶格系统提出的“不谈安利谈系统,不谈赚钱谈学习”、“系统就是成功的秘密”、“推广的理念”、“紧密的个人关系”、“深度工作”等理念就像一盏明灯驱散了前方的黑暗。
  而英特莱德公司的介入使得耶格在国内的发展得到进一步支持。英特莱德公司是由耶格系统内几位领袖出资成立,主要是为其全球的耶格系统提供书、磁带、培训和会议的支持,通过数年经营已经成为耶格系统产业化的重要一环。英特莱德在山东济南成立了分公司,在会议、培训、工具等方面给予国内耶格系统支持。
  英特莱德举办的培训与会议,受到众多安利人的追捧,安利其他系统的成员也纷纷参加。而这些会议,并非单纯的培训讲座,更是一种营销手段,因为一些营业代表与英特莱德共同举办的培训费用通常收费100元,再加上材料费等,一场培训下来就有很大的收益,甚至还有安利部分营销人员选择了更换系统,这些规避公司会议监督和管理的行为也使广大守规经营的营销人员的正常业务受到冲击,在市场中造成了相当严重的负面影响。
  个别营销人员以另行注册的其他公司名义开展与安利业务有关的“培训活动”,引起了各地市民的投诉和政府部门的密切关注,部分地区的工商部门曾介入查处,新闻媒体也曾以“非法传销”为题进行追踪报道,公司也多次受到有关方面的质询,致使安利(中国)的运作管理受到外界误解,形象受到损害。
  为此,安利(中国)曾与英特莱德公司进行交涉,其对此却不以为然,甚至在英特莱德会场上还不断出现“没有安利,我们也可以做利安”这样的“豪言壮语”,最终安利(中国)开始向相关营业主任、经理致函通知即刻停止参与此类活动,并对曾在上述培训会议中出任演讲嘉宾及参与组织会议的营销人员致函警告,对违反者予以重罚。
  
  规范经营
  安利公司的这一决定,无疑是断了英特莱德的财路。2001年3月22日,约50名营销人员来到东方广场W1座205室与安利北京分公司管理层对话,交涉未果后,引发静坐绝食抗议。随后蔓延到其他城市,在石家庄、上海等地发生了营销人员冲击安利分公司事件,此外他们还上书北京信访办,并约见律师寻求法律帮助。
  参与事件的营销人员要求安利公司取消对英特莱德培训的限制,要求将“英特莱德”事件中的几位领头人恢复经营资格,并宣称:“作为安利公司的营业代表,是否能够参加英特莱德公司的培训并不重要,可是作为中国公民,安利无权限制我们学习上的自主权。”
  面对营销人员咄咄逼人的气势,安利没有妥协,并以强硬的姿态予以回击。安利(中国)副总裁黄德荫在接受媒体采访时指出,“英特莱德”事件是一场个别人有组织、有计划的以聚众闹事方式向公司施压,妨碍公司管理的恶性事件。不但严重影响了公司正常的经营活动,同时也已发展成为危害社会稳定的因素。
  黄德荫还表示,“一家公司不会因为一群人给压力就同意他们的要求,‘什么时候认可我的奖衔’?这个问题就好像你对自己的公司说:‘什么时候给我一个总经理做?’,我们是无法给出书面保证的,包括奖金的问题员工也不应该用群体向公司施压的方式解决,这是一种不正常的表达方式。”
  安利公司的表态,宣告了安利在中国市场上严格规范的管理作风,维护公司对外形象和市场秩序时的强硬态度,也彻底与妄想凌驾公司之上的耶格人决裂。为此,参与此事件的部分耶格系统营销人员离开安利。
  鉴于耶格当时的影响力,有人曾悲观的认为,“英特莱德”事件后,安利在中国的发展将受到重大影响。事实上是,安利的发展一如既往。“英特莱德”事件对安利最大的影响就是,公司对销售人员的规范能力得到了增强,之后也再没发生类似事件。
  通过此事安利向销售人员发出一个明确的信号,任何人员都必须遵守规定,规范经营。安利对待营销人员的方式也影响到了后来的直销公司。2008年至2009年,中国直销界多有变动,从涉及到营销人员与公司博弈的事件中来看,公司方的态度与当年安利基本一致。
  
  眼:安利的全球视角
  陕丹
  
  “眼,目也”――《说文》。可引申为眼光远大,眼界开阔。
  1963,安利开始了全球扩张之路,道路并不是一帆风顺,在一次又一次的跌宕中,安利终于找到了成熟的全球视角。
  敲定与美国联邦贸易委员会的官司一年后,安利又再度陷入麻烦中。这一次,不是来自美国国内,而是来自加拿大法院。
  1963年,安利公司开拓了第一个海外市场――加拿大,这也成为安利迈向跨国企业的起点。由于两国文化和习俗十分相近,安利在加拿大的发展十分顺利。不过让安利没想到的是,20年后,公司会在加拿大陷入困境,这一次与“金字塔”无关。
  1980年,加拿大当局指控安利公司,在1977年1月6日至1980年1月28日期间,利用低估入境产品实际价值的方式,规避应当承担的税款,金额高达1.478亿加元。
  面对加拿大当局的指控,安利公司予以否认,公司发表声明称,加拿大法律以不公平的方式,针对安利发往加拿大的产品。因为安利的产品与其他出口到加拿大的同类产品相比,所支付的关税要高出三倍,一位安利高层表示,这是对安利的歧视。
  随后,安利与加拿大当局对簿公堂,针对政府的指控,安利声称公司并非有意漏税,而是因为听从了错误建议,以及对加拿大海关复杂规定的误解所致。
  不过法官并不认可安利的说法,根据出示的证据来看,安利公司在产品进入加拿大期间,伪造了大量的票据以及出货单,并虚构公司来掩盖其货物的真实价格,以低于应当缴纳的税费入境。法院认为安利的行动是一个有计划、有步骤的实施,安利的陈辞是在掩盖其所作所为。
  经过一番协商,安利表示认罪,而法院则撤销了对安利公司的刑事指控以及对安利公司几位负责人的指控。如此一来,原本的刑事案件被处理为民事案件。
  1983年11月10日,加拿大高等法院认可了安大略省最高法院首席大法官埃文斯的宣判,安利公司与安利加拿大公司蓄意欺诈,偷税的罪名成立,并处以高达2500万加元的罚款,这是加拿大有史以来,金额最高的罚款。安利公司服从判决,并支付2500万加元。
  在法院判决结果出来的同一天,安利在《华尔街日报》、《华盛顿时报》、《底特律新闻》、《湾流城新闻》等多家知名媒体上刊登公告,寄语安利的经销商和员工:“很不幸,在一个海关规定高度复杂的国家,由误解导致公司处境艰难。”公告同时呼吁经销商与员工要铭记,杰与理查在这场风波中所表现出来的自我牺牲精神。“因为杰、理查以及两位离职高管的巨大付出,我们剩下的人才能轻装前进,安利在加拿大的危机才得以结束。”
  通过这一事件,安利已经认识到规范经营的重要性。公告的最后一部分谈到:“杰与理查为我们承担了责任,尽管付出了巨大的代价,事情已经得到解决。不过杰与理查一致认为,此次事件为安利人上了重要的一课,每一个人都要从中吸取经验教训。因为在加拿大,涉及到关税的民事纠纷可能还将发生。”
  这件事对安利的影响极为深远,安利开始意识到,想要成为一家成功的跨国企业,必须遵守所在国的法律。在那之后,尽管安利有时也会陷入与政府的官司中,但大多是与直销本身的争议有关,很少再听到安利公司因税务或是不规范经营陷入麻烦的消息。
  安利(中国)董事长郑李锦芬曾认为:适应变化的能力,这是每一个管理团队成熟与否的重要标志。外面的条件可以很恶劣,但并不能直接导致一个企业的失败,变则通、通则利。安利总是在决不轻言放弃的同时,以变应变,又总是能在挫折中壮大。
  
  口:安利吃进纽崔莱
  覃澈
  
  “口,人所以言食也。”――《说文》。口既是吃食物的工具,也是胃口大开的前提。
  杰?温安洛的父亲吃进纽崔莱保健食口的一小口,却是安利全球事业的一大口,从吃入手,是众多直销企业成长的开端。
  1949年,杰?温安洛的表哥将纽崔莱的保健食品推荐给了杰?温安洛的父亲,从此杰?温安洛和理查?德维士与纽崔莱结下了不解之缘。
  杰?温安洛和理查?德维士,从纽崔莱的经销商做起,奠定了两位安利创始人进入直销行业的基础,随后他们在成立安利之后又收购了纽崔莱,安利成长为世界级跨国直销企业。
  可以这样说,纽崔莱成就了杰?温安洛和理查?德维士,也成就了安利。同时,温安洛和德维士家族也让纽崔莱成为了世界最顶级的保健食品品牌。
  
  纽崔莱历史
  纽崔莱与中国古老文化有着血脉相连的关系。1915年,纽崔莱创始人卡尔?宏邦作为一家牛奶公司的商务代表来到中国上海。
  在上海生活期间,通过对中国人饮食生活习惯的细致观察与思考,结合中国传统医药理论,卡尔?宏邦萌生了研制营养补充食品的想法。
  卡尔?宏邦在乳制品公司工作时,观察到动物可以只靠绿色植物维生的现象,因此他认定植物里不全是不易消化的纤维质,人类应该可以靠植物维生,而天然植物也应该可以解决饮食不均衡的问题。
  1927年,卡尔?宏邦在离开中国回到美国后,他在加州的巴巴拉岛上建立了一个实验室。在经过无数次尝试后,终于在1934年研制出全球第一款维生素营养补充食品。随后卡尔成立了加利福尼亚州维生素有限公司,并于1939年把公司改名为纽崔莱营养食品公司。
  卡尔?宏邦很早就采用了直销模式销售纽崔莱产品,并在1949年迎来了改变纽莱莱命运的两位重要人物:杰?温安洛和理查?德维士。
  1972年,纽崔莱被杰?温安洛和理查?德维士创立的安利公司收购,并在随后的三十余年里成为全球营养补充食品优质品牌。
  
  安利的收购
  安利公司和纽崔莱品牌之间存在复杂的血脉联系。
  1971年,安利公司创办者理查?狄维士在美国向全世界宣布,安利公司将逐步收购自己的老东家纽崔莱公司。消息一经传出,立即引起美国各界的极大关注,保健品行业新贵安利竟想收购当时在保健品市场中处于翘首地位的纽崔莱公司,当时被美国佬当成是“惊天玩笑”。
  然而当时间推移到1972年,安利正式宣布已经成功拥有纽崔莱的控股权入主纽崔莱公司时,美国保健品行业众公司才清楚,早先所传闻的消息并非空穴来风。
  安利为何能如此顺利收购当时在美国保健品行业数一数二的纽崔莱公司?这是当时所有人的疑问。
  事实上,在安利收购纽崔莱之前,纽崔莱公司早已不是外人所想象那般稳健,公司发展速度早已被高层内讧拖累,公司易主已经是发展客观所需。
  众所周知,纽崔莱公司是由纽崔莱产品公司与麦亭格-卡瑟贝利公司组成,一个负责生产制造,一个负责销售。然而在20世纪50年代末期,两家公司因经营方向的调整发生了分歧,关系逐渐恶化。甚至纽崔莱新创的化妆品品牌“伊迪丝?宏邦”,更是绕过了麦亭格-卡瑟贝利公司,自行配销发售。内部的明争暗斗不但使双方两败俱伤,更使得原本完善的直销网络也变得摇摇欲坠,这种局面足足维持了10年时间,让纽崔莱随时都有分崩瓦解的可能。
  1971年,安利公司两位创始人正苦于公司久久难以占据保健品行业领袖地位的困境,在得知这一情况后,立即找到纽崔莱当时掌门人山姆?宏邦博士,直截了当地提出了收购纽崔莱的想法。由于两人均出自纽崔莱公司,多年的合作关系让山姆?宏邦对两人颇有了解,在经过数天的沟通交流后,山姆博士被两人的远大理想以及宏伟蓝图所打动,最终答应了安利的并购要求。
  
  衣:离开安利的人们
  覃澈
  
  “岂曰无衣,与子同袍。”――《诗?秦风?无衣》。意为,怎么能说没有衣服穿呢,我的衣服就是你的,这是我国东周时期战友之间的颂歌。
  安利黄埔军校绝非浪得虚名,在中国直销界,到处是安利“同袍”的身影,他们为中国直销界做出了杰出的贡献。
  业界著名职业经理人钱港基、康宝莱中国区总裁李延亮、富迪执行总裁王君平、业界知名培训大师骆超、曾在天狮、三生担任要职的郑凤强、无限极高级副总裁何凯立……这一个个名字代表着中国直销职业经理人的最高水准。这些在直销行业中叱咤风云的名人们,为中国直销业的发展都做出过突出的贡献。在他们身上,有着一个共性:都出自安利公司门下。
  
  钱港基
  被业界誉为“扭亏高手,财务神童”的钱港基,自1992年就服务于安利(中国)公司,在安利公司工作长达8年时间的他不仅仅是安利公司001号中国员工,同时还任安利(中国)公司副总裁。
  2000年后,钱港基离开安利,先后担任露华浓(中国)有限公司总经理、天狮全球执行总裁、康宝莱中国区总裁、月朗全球执行总裁。现出任好孩子总裁,但行业传闻其已加盟三生。
  
  骆超
  1997年,骆超加入到安利(中国)公司,仅在安利两年时间,骆超就创下数亿元营业额,并积累了很多直销方面的问题与解决方案。骆超在安利积累了丰富的系统经验,并为他之后成为“直销培训界教父”打下了坚实的基础。
  2001年,骆超从安利辞职,先后担任了天狮首席咨询顾问、健道国际副董事长、月朗长成系统营运总裁等职务。现已加盟三生。
  
  王君平
  1995年王君平加入到安利(中国)公司,在这家著名跨国直销企业中工作了6年时间。6年时间中,他经历了中国直销业飞速的成长期和低谷期,也让他有了从各个角度审视直销行业的机会。
  2001年初,王君平从安利辞职,并先后担任了露华浓华东区和北方区销售总监、北京三一盛世营销策划有限公司业务经理、天狮集团大中华区总经理。现出任富迪执行总裁。
  
  李延亮
  拥有北京大学光华管理学院EMBA学位的李延亮,自1996年加入安利公司,就担任着山东地区高级经理等重要职务。在安利的7年时间里,李延亮从中学到了丰富的直销经验和操作模式。
  2003年,李延亮从安利辞职后,先后任天狮印度尼西亚总经理、康宝莱华东华中区总监、北方区高级总监、销售副总裁,现任康宝莱中国区总经理。
  何凯立
  1995年,何凯立加入安利(中国)公司,先后担任安利大中华区原法务总监、大中华区对外事务首席代表兼总监,何凯立对中国直销法规的进程有着深刻的认识,曾著有《中国直销法规的演变》一书。
  2005年立法前夕,何凯立离开安利,加盟了嘉康利公司,主要负责嘉康利公司公关事务。2007年,何凯立加入无限极任高级副总裁,主要负责对外公关至今。
  
  郑凤强
  2001年郑凤强进入安利(中国)公司,曾担任高级业务营运经理等职务,负责安利天津市场运营管理工作。
  2006年4月,郑凤强从安利辞职后,在李金元的邀请下,进入天狮集团并担任中国区副总裁,同年11月升任天狮集团中国区总裁,全面负责天狮集团在中国的市场营销、经销商管理、对外关系、内部管控等,同时兼任天狮集团下属百亮(国际)超市控股有限公司副总裁、天狮(中国)培训中心院长等职务。
  2008年初,郑凤强加盟宁波三生公司,并担任宁波三生日用品有限公司大中华区执行总裁,现加盟富迪。

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