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梁昭贤去澳门输了多少|梁昭贤:自信的“舞者”

来源:知识百科 时间:2019-05-14 点击: 推荐访问:梁昭贤自信的舞者

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“这个舞台确实不是一帆风顺的,大家都刚刚走过金融危机,能熬过来的,都是未来的优秀企业、未来的卓越企业、未来的伟大企业。”   
  如果用一个字形容现在梁昭贤的生活,那就是:忙。用他自己的话说就是:“忙生产、忙招工、忙培训、忙销售。”
  9月26日,梁昭贤参加了格兰仕集团中山基地南厂区的奠基典礼,正在扩建的南厂区面积达到42万平方米,待建成后,格兰仕将拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能,并将拥有世界领先的冰箱、洗衣机等白电产品的核心配套生产能力。
  新厂区扩建的背后是目前格兰仕的现状:产销严重脱节,产能完全跟不上销售,因此不得不加快追加中山基地的建设,解决尖锐的产销矛盾。而与此对应的是,从今年8月以来,即便每天都要在格兰仕顺德总部召开大型的招聘会,但格兰仕的人事部门仍感受到了招工的压力,因为缺口依然较大,金融危机对于格兰仕的影响似乎已经消失的无影无踪。
  在《当代经理人》前往格兰仕采访时,虽然是周末,梁昭贤依然非常忙碌,在接受采访前他已经进行了几轮商务谈判,对方都是很有意向的国外大客户。
  谈起梁昭贤的特点,在外人看来就是一个字:苦。从早晨六七点钟就开始工作,直到晚上九、十点钟甚至更晚才回家休息,十几年来天天如此。他对自己要求很严格,“每天都会问自己有没有犯错误”,甚至“连过春节的时候我也在思考:这365天我有没有犯365个错误?如果有的话,我修正了多少?”
  梁昭贤坦言,一开始他对父亲的企业并无兴趣,但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间,父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下,我赤脚在水泥板上来回走。”
  2000年6月,人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代,梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。与生意场上的大胆、精明作风不同的是,被员工亲切称为“贤哥”或者“小梁总”的梁昭贤给外界的第一印象是低调,甚至是不善言谈。低调的他很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动,但员工私下给这位家电巨擘的领导者的评价却是“雷厉风行”。
  梁昭贤需要全力向前,因为他曾经发誓,自己要将格兰仕做到两个第一:微波炉产销量全中国、全世界第一;格兰仕空调也做到中国第一。现在第一个目标已经实现,格兰仕的微波炉霸主地位不可动摇,而空调霸主的目标却还有距离,空调项目上马已有9年了,但至今格兰仕仍然是领头羊后面的追赶者。不过梁昭贤并没有失去信心,他告诉《当代经理人》:“追赶方法其实也很简单,就是一个字:拼。拼什么东西?说白了就是拼命。”不管是拼基础、拼效率还是拼创新,梁昭贤认为格兰仕的骨子里一定要流淌着“拼”的血液。
  44岁梁昭贤接班“德叔”已经有十年,他一直致力于把格兰仕打造成一家“从伟大到卓越的企业”,这种压力可想而知,用他自己的话就是自己“每天都在刀光剑影的舞台上跳舞”。但作为一个自信的“舞者”,他希望自己不单要跳下去,还要不断跳出水平。“把我们的舞姿跳的越来越漂亮,越来越有水平,让你的观众越来越爱看。”
  
  ◎对话梁昭贤
  
  成为卓越的领导者
  《当代经理人》:你特别喜欢《从优秀到卓越》这本书,在格兰仕的厂区里也有“从优秀到卓越”这句标语,为什么对这本书情有独钟?
  梁昭贤:在2002年,我第一次读到《从优秀到卓越》这本书时,它对我影响非常大,也就是从那一年开始,“从优秀到卓越”的标语写上了格兰仕的厂房。就在前两个月,我出差到美国,有几次我到纽约的几个图书馆参观,几乎所有图书馆第一排第一行所摆的书,都有《优秀到卓越》,这本书好像对于经济界、出版界和广大读者来说都是长盛不衰的。
  作为一个企业管理者,你一定有自己的目标和自身的定位,那我想:一个企业怎么样叫做优秀?“从优秀到卓越”,就是我们应该做哪些事情,我们应该做好哪些事情。因为这个舞台确实不是一帆风顺的,大家都刚刚走过金融危机,能熬过来的,都是未来的优秀企业、未来的卓越企业、未来的伟大企业。
  《当代经理人》:你认为作为企业的领导者,每天应该做哪些工作?
  梁昭贤:作为企业一把手,我们每天都面对各种困难和挑战。作为总经理、董事长,相信你会有你的下属给你打报告,但你再给上级打报告的机会是几乎没有的,所以必须学会自己给自己打报告。
  我们每天的工作都很重复,也很简单,就是“同意”还是“不同意”。但是一个企业,大家都把目光投向你,你那种“同意”或者“不同意”决定了一项工作、一个项目,甚至决定一个企业的兴衰。企业家的工作虽然很简单,但却非常重要。
  
  工作激情之源
  《当代经理人》:外界评论你是一个很有工作激情的人,你的这种激情来自哪里?
  梁昭贤:我做工作,每天有那么多激情,有那么好的状态,到底这些动力从哪里来?我曾经跟我的一个同事说过:我们每天都在一个刀光剑影的舞台上跳舞,我们不单要跳下去,还要不断跳出水平,把我们的舞姿跳的越来越漂亮,越来越有水平,让你的观众越来越爱看。激情应该来自于这种压力。
  你每天都去努力工作,所追求的是什么东西?是整体的权力、金钱财富、整体的幸福感受?还是个体的财富、权力、一个人的幸福快乐?我相信答案肯定是前者。只要明白这个道理,我们工作起来就自然而然拥有激情。
  《当代经理人》:你接手格兰仕已经有十年的时间,回顾这十年有怎样的感触?
  梁昭贤:不管我们的企业是一百人、一千人、一万人乃至广东快乐十分选二计划,这个不重要,我们的工作是一样的,每天面对油盐酱醋,面对那么多事情。格兰仕发展到今天差不多四万五千人,我是很怀念原来几百人的时候,那时候很轻松,但现在几万人了,很多时候都身不由己。原来我和同事们在门口的105国道上一起踩单车、散步。但我们现在已经走上国际化的高速公路,一分钟都不能停,所以已经没有散步的时间了。
  《当代经理人》:你觉得你是一个有野心的企业家吗?
  梁昭贤:每一个企业家都有野心吗?我的孩子也问过我这个问题,我跟他说:我是有追求的。他问我:既然有追求,那你的目标是什么啊?我说我的目标很简单,要不断挑战自我、超越自我。因为每个人最大的敌人就是自己。怎么样能够时时刻刻跟自己去比赛,时时刻刻跟自己去打仗,这一点是非常关键的。
  
  拼出格兰仕的未来
  《当代经理人》:很多人对格兰仕的认识只是微波炉、价格战,你是否希望扭转格兰仕的这种形象?
  梁昭贤:外界认为格兰仕是一个不太听话的、不太按常理出牌的市场搅局者,用我们广东话说就是“一个调皮捣蛋的小孩”。他们只看到一个表象,但当年这个表象的背后,我相信媒体、同行都对格兰仕作出不同角度的分析,我想,那些只能是留给我们大家去思考。
  其实格兰仕在产品上,一直强调“烧鹅味道,豆腐价格”,任何时候“烧鹅味道,豆腐价格”的产品都会让人喜欢,尤其是在金融危机的时候,如何让消费者口袋的钱更有价值,所以我们要不断技术创新,不断要强化管理,生产出广东快乐十分选二计划烧鹅味道的产品,按照格兰仕的理解,烧鹅和豆腐的关系就是最好的品质,最先进的技术,最有竞争力的价格,同时也抽一部分工人到市场上去参与销售。
  《当代经理人》:格兰仕的未来是怎么样的?
  梁昭贤:中国家电业已经具备了很强的竞争力,已经有三个优势,一个优势就是充分竞争,带来综合竞争的优势,第二个就是技术创新,带来产业升级的优势,第三个优势,就是中国市场内需的扩大,带来本土市场的优势,但是这三个优势是否能够带领中国家电突围,我想要看每一个家电企业经营者的心态。未来的格兰仕怎么样?我想格兰仕和其他企业一样,都要面对技术升级、品牌再定位、企业再发展,发展是硬道理。而我们发展的途径、方法很清楚,就是要向综合性、领先性的家电集团迈进。
  《当代经理人》:从单一产品到全白电产品,格兰仕如何实现“综合性、领先性的家电集团”的目标?
  梁昭贤:其实也很简单,就是一个字:拼。说的具体一点,我们强调在确保推动真正现代的科学管理和丰田的精益生产以外,最关键的一点就是拼基础。
  在格兰仕看来,任何一个企业,任何一种管理方式都离不开基础,纵观欧美一百多年的经济管理,到日本的精益生产,到我国社会主义生产模式都离不开基础,所以基础是非常重要。生产、研发、销售都有各自的基础,每一个环节,基础扎实了什么事情都好办。所有目标再远大,首先要一步一个脚印,要打好基础、练好内功。大家听起来感觉很简单,但现在有很多年轻的企业家,他的知识结构是比较丰富的,他的视野比较开阔,往往更加忽略了基础。格兰仕认为,基础比什么都重要,你要追求成功,不断打造自己的竞争优势是非常关键的。
  第二要拼效率,任何时候,你的效率高还是低,你的生产力水平怎么样?格兰仕这样几万人的企业,你的生产效率在同样的时间比人家快半步,快一个百分点,那就不得了。因为你有一个规模在里面,讲到价格战,我们的“烧鹅味道,豆腐价格”是怎么样炼出来的?是速度、效率,人家散步你在跑步,人家跑步你最起码要踩单车,人家踩单车你要开汽车,你只要领先半步。企业和人一样,都是跟时间赛跑,这个非常重要。
  最后一点,格兰仕拼的是创新,现在硬的竞争力的确重要,但软的竞争力更重要。过去的格兰仕去赚制造的钱,现在要赚品牌的钱。我们要活在未来,我们都是为未来而生活,为未来而思考。思路决定出路,你自己的脑袋肯定不够,你必须要有幕后广东快乐十分选二计划有专业知识的各种幕僚团队去支持你,因为你做每一个决策都决定企业的兴衰。如何长期保持清醒头脑?如何要先走半步?那你必须不断否定自我,不断从研发、营销、品牌管理、品牌运作上,你要有自己的风格,有自己新的东西,这些都是格兰仕的想法。

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